El Plan de aseguramiento de la Calidad 2016-2019: Líderes Educacionales ante desafíos que requieren precisiones

Recientemente las autoridades del Ministerio de Educación han dado a conocer al país los lineamientos del Plan de Aseguramiento de la Calidad 2016-2019. Iniciativa que se enmarca en la Ley de Aseguramiento de Calidad, promulgada hace un tiempo y que era una materia pendiente.

El Plan es una tarea que se instala en los establecimientos educacionales como nivel basal y que define una organización para su operación, considerando coordinaciones de carácter regional. Su principal desafío es que «dialogue fluida y coherentemente con el Proyecto Educativo Institucional» de cada establecimiento, de manera que sean sinérgicos. Este es el primer desafío en el diseño de un proyecto educativo. Ahora, entendiendo que es una obligación legal definir el Plan de Aseguramiento de la Calidad, en tanto sea una iniciativa agregada al establecimiento (y no constitutiva de su ADN institucional), puede entonces ser instalada en paralelo a otras acciones que se implementen, en vez de integrarse a su quehacer central, reforzando su eficiencia y su eficacia.

Sería interesante que cada establecimiento educacional analice cómo integrará, en cada nivel y en el sentido de su operación, medidas de Aseguramiento de la Calidad, y en razón de ello, que construya un sistema, esto es, vincule en sentido horizontal y vertical; objetivos, metas, acciones, tareas, indicadores/ o medios de verificación.

Construir un plan que sea paralelo al Proyecto Educativo Institucional (PEI), que es una forma de entender esta iniciativa, podría ser una manera incorrecta de asumir la tarea. Si bien tienen objetivos diferentes, en lo medular un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC) posee un sentido operacional que lo hace más urgente que el PEI. El SAC debe ser consistente en sus principios y en su operación con el cumplimiento del PEI.

Hace menos de una década se instaló parcialmente en el sistema escolar chileno el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Educativa (SACGE), iniciativa consistente con la primera versión de Marco para la Buena Dirección, y que fue desmontada sin que se conociese las razones de ello y sin una evaluación preliminar de sus resultados. Acercamiento parciales a esta temática, a mi entender, dieron cuenta que era un aporte al que le faltó tiempo para su desarrollo. Aquella iniciativa tenía la fortaleza de organizar toda la gestión del centro escolar en pos de procesos conducentes con la calidad y además, ordenaba la gestión del establecimiento en torno a este objetivo de forma que sus resultados dieran cuenta de ello.

El actual sistema es -inicialmente – un semi competidor del PEI, competidor que puede terminar mandando sobre éste, sin entender que el aseguramiento de la calidad en si mismo no es un objetivo sino un mecanismo funcional. Así, se requiere instalar mecanismos eficientes y oportunos, y además recursos para sumir las correcciones. Así pues, la calidad de un SAC no solamente se evalúa en el reporte de resultados, sino esencialmente en la oportunidad para que el establecimiento pueda adoptar medidas que permitan corregir las desviaciones de aquellos resultados, respecto de los parámetros definidos, sean éstos los estándares curriculares u otras normativas. Por lo tanto, lo relevante es la capacidad de generar indicadores oportunos, que alimenten las estrategias correctivas susceptibles de ser asumidas con los recursos pertinentes.

Toda política se juega la vida en su implementación. Por tanto, el segundo desafío, ahora para los sostenedores, es que los recursos requeridos para el logro de los objetivos estén en los momentos pertinentes. Sabemos que este es un tema crucial en nuestro sistema educacional, esencialmente en el sector público – a nivel local, meso y nacional- está al debe, sea por la excesiva burocracia del sistema de compras y de registros o porque las decisiones no se toman a tiempo, o bien porque los recursos no se asigna según se han definido. Por lo mismo, el SAC debe considerar tal situación e instalar un sistema de alerta temprana para poder sincronizar estas iniciativas con los recursos o bien, aislar entonces los resultados del proceso de recursos correspondiente. Hay suficiente evidencia en el plano internacional que buenos SAC, desligados de la evaluación logística de los recursos requeridos, terminan confirmando que el principal obstáculo está en la gestión.

Adicionalmente, pareciera existir un potencial conflicto entre los propósitos y medidas del SAC con la Ley de Inclusión, por ende se debe estar atento a esta situación para adoptar las correcciones oportunamente

Finalmente, en el nivel meso, se hace compleja la referencia a la creación de coordinaciones regionales del SAC, menos aún en el horizonte de la nueva institucionalidad para la educación pública. Si bien podría ser una estrategia de instalación de este tema en las prácticas de gestión de las escuelas, se corre el peligro que estas instancias se prolonguen en el tiempo.

En concordancia con lo señalado, la propuesta recientemente conocida no fortalece- a mi entender- la asociación de los centros educativos de un mismo territorio. Es decir, un SAC asociados a la institucionalidad de la educación pública que busque construir un sistema en si mismo y no una visión insular del quehacer de los establecientes educacionales, como ha primado desde el 2010 en adelante. Por lo mismo, asumir estos desafíos es una tarea central para los equipos de liderazgo de cada centro educativo, más aún teniendo en cuenta que el desarrollo del proceso pondrá en evidencia nuevas contradicciones y problemas que los líderes deberán resolver para que sus establecientes funciones debidamente. Dado lo anterior es importante impulsar desde ya, mediante redes de equipos directivos de establecimientos educativos de un mismo territorio, sistemas que permitan aprovechar y potenciar las experiencias de cada quien para el desarrollo del SAC.