Dagmar Raczynski
Jefa de Proyecto "¿Cómo se organizan y funcionan los equipos directivos para apoyar la labor docente? Un estudio en las escuelas básicas de las Regiones del Maule y la Araucanía".
Por Carolina Cuéllar y Dagmar Raczynski
En el marco del estudio “¿Cómo se organizan y funcionan los equipos directivos para apoyar la labor docente?, que forma parte de la línea de Investigación y Política del CEDLE, hemos visitado y estudiado en detalle cómo es la organización, gestión y liderazgo directivo en establecimientos municipales en los cuales los docentes perciben un trabajo directivo positivo en el eje técnico-pedagógico. El propósito de esta nota es tomar el caso de una de las escuelas estudiadas –la Escuela Alborada (nombre ficticio)- e identificar cómo se constituye su equipo directivo y las prácticas de liderazgo técnico-pedagógico que despliega.
¿Cómo se conforma y organiza el equipo directivo en la Escuela Alborada?
El director actual asume en marzo de 2014 por el sistema de Alta Dirección Pública y cuenta con formación para el cargo, que incluye diplomados y magíster en gestión escolar y experiencia previa en posiciones directivas. ¿Cómo conformó su equipo? Al asumir “yo no traje personas de afuera sino que fui conociendo a quienes estaban acá. En base a eso y consultas pertinentes a conocidos, decidí con quien conformar el equipo directivo, buscando para cada cargo el perfil que yo requería”. Es así como escogió a la profesional que se desempeñaría como jefe UTP. Al momento en que el director asumía su cargo, la actual jefa UTP ejercía como directora subrogante de la Escuela Alborada. El director la conocía y valoraba sus competencias, experiencia y motivación por el área técnico-pedagógica. Entre ambos decidieron quién se haría cargo de la Inspectora General. La elección de la persona se basó en el buen manejo que mostraba con los estudiantes y porque “tenía cierto grado de autoridad frente a los apoderados”.
Para el director y la jefa UTP los integrantes de un equipo directivo tienen que poseer, de un lado, las competencias técnicas necesarias: “saber lo que estamos hablando, estar al día, informarse, estudiar, empoderarse”; y de otro, “tener pasta para el cargo”. Ello incluye: compromiso, búsqueda de la excelencia, empatía, lealtad, respeto, no aprovecharse del otro, cumplir con lo que se dice, ser honesto y transparente, “tener preocupación por las personas”, sin confundir el plano profesional -que debe primar- con el plano personal.
El equipo directivo cuenta con una clara división del trabajo entre sus integrantes, a la vez que funciona muy unido en torno a un norte común. Los asuntos técnicos-pedagógicos son 100% responsabilidad de la Jefa UTP. Ella consulta e informa al director sobre sus decisiones, actividades, necesidades, desafíos, etc. Por su parte, el director se encuentra al tanto de qué hace la jefa UTP, cómo y por qué, pero no interfiere en sus decisiones, “ella tiene toda la libertad porque es una tremenda profesional” y a él no le alcanza el tiempo para trabajar más activamente en este tema. Los asuntos de su responsabilidad abarcan: administración, relaciones externas, gestión de recursos y la relación con los apoderados, este último lo trabaja en conjunto con la inspectora general. Sin embargo, el director no se desconecta de los temas pedagógicos porque: “La parte administrativa es importante, pero más importante es la parte técnico-pedagógica porque de ahí salen todos los lineamientos para lo que queremos llevar a cabo y lo que queremos lograr como establecimiento”
En esta línea, el director conversa y revisa con la jefa UTP sus propias ideas y acciones. En particular, discute con ella los protocolos y reglamentos de la escuela, los perfiles profesionales requeridos, la definición de las competencias que el colegio desea alcanzar con los estudiantes, entre otros. Son una dupla que está en comunicación permanente, siendo vistos por los docentes como los líderes de la escuela.
Presencia de una visión estratégica compartida
La responsabilidad clave que marca la gestión y el liderazgo en este establecimiento es motivar al alumnado con el estudio y la actividad escolar, plantear metas altas respecto al potencial de aprendizaje de cada estudiante, responder a las necesidades particulares de apoyo de cada uno. Así, el sello de la escuela, señalado por directivos y docentes, es “su preocupación constante por los niños, no sólo en lo que se refiere al curriculum y aprendizaje, sino más allá”, “que los niños salgan adelante y se inserten en la sociedad”, y ser una escuela “cercana a los alumnos y las familias”. En esta visión, el aprendizaje cognitivo es clave, pero no lo único: “encaminarlos en las distintas áreas: deporte, conocimiento, tecnología, inglés, lo cultural”.
El director es el responsable de “formar equipo en que todos participan y vamos para el mismo lado”, así como de gestionar recursos de apoyo a los estudiantes, que satisfagan no sólo sus necesidades académicas sino también extracurriculares y sociales; promueve una cultura de puertas abiertas, organiza y coordina la actuación de los agentes educativos, y fomenta las relaciones con los estudiantes y apoderados. El director informa con transparencia al personal y a los apoderados sobre todos los proyectos y dificultades que enfrenta la escuela (así lo perciben los docentes).
Liderazgo técnico-pedagógico: desarrollar capacidades profesionales
Directivos y docentes en su conjunto se configuran como un equipo consolidado que trabaja colaborativamente, liderados por la dupla director – jefa UTP, así lo reconocen los docentes, al afirmar que “toda la comunidad educativa es responsable de lo que pasa con tal o cual alumno” y destacar que la escuela como colectivo aprende: “Somos una escuela que aprende, que siempre trata de hacerlo mejor, porque cambian los tiempos y los niños también”. Los docentes sienten que el liderazgo directivo es horizontal, participativo, de decisiones compartidas e informadas, que no impone, sino que apoya, convence, consulta sobre necesidades y responde. El director señala que se trata de “ir adelante, pero siempre estando atrás apoyando y direccionando”. Para la jefa UTP, “los profesores están primero, nosotros [el director y ella] siempre detrás”.
En el plano de los procesos de enseñanza y aprendizaje, la labor clave es de la jefa UTP. El director entrega un apoyo indirecto pero esencial en el sentido que hace posible el trabajo técnico-pedagógico, creando las condiciones necesarias. La jefa UTP es quien trabaja directamente con los docentes, apoyándolos en su trabajo de aula: planificación, diseño y revisión evaluaciones de aprendizaje, entre otros. Mediante la observación de aula y retroalimentación individual, hace ver a los profesores sus logros, conversa sobre compromisos para seguir mejorando y monitorea los avances, asistiéndolos directamente si es necesario. La jefa UTP es también quien dirige los consejos técnicos semanales, preparando talleres y actividades de reflexión, que en ocasiones desarrolla directamente y en otras encarga a uno o varios docentes, enfocándose ella en estimular la reflexión; además analiza los resultados SIMCE con todo el personal de la escuela, segmentando por asignatura y por docente; promueve una especialización de los profesores por nivel: 1°- 2°, 3°-4°, 5°-6°, 7°-8°, trabajando con ellos la articulación con el nivel anterior y el siguiente; así mismo trabaja para articular las asignaturas entre sí y con los talleres y actividades extra-programáticas para los estudiantes. Los docentes valoran positivamente la manera en que la jefa UTP conduce el ámbito técnico-pedagógico, comprendiendo y sumándose a sus exigencias y apreciando el apoyo que les presta. Ella lo caracteriza así: “conocer las prácticas de aula de cada uno, identificar sus fortalezas y debilidades y construir acciones de mejora a partir de las fortalezas … trasmitir una actitud positiva, viendo siempre el vaso medio lleno y mostrando con hechos concretos cómo se puede mejorar”.
El caso ilustra elementos claves de un liderazgo escolar efectivo: visión estratégica compartida cuyo norte es la formación y aprendizaje de los estudiantes; prioridad al apoyo técnico y trabajo de los docentes en el aula; estímulo al desarrollo personal; organización de las tareas administrativas de modo faciliten los procesos de enseñanza, en lugar de entorpecerlas. El caso ilustra también que tan importante como las estrategias y acciones que los directivos emprenden es el estilo con que lo hacen: comprender e integrar otras visiones (no sólo imponer); consensuar las propias intenciones y acciones (no sólo informar); potenciar la constitución de equipo (no sólo designar quiénes lo integran); buscar la colaboración genuina de los demás (no sólo delegar tareas); reconocer fortalezas y confiar en las capacidades docentes (no sólo buscar debilidades); promover la reflexión y el aprendizaje (no sólo proveer directrices). Estos elementos convergen con lo que señala la literatura sobre liderazgo directivo (Leithwood et al., 2006; Robinson, 2009; Bryk et al., 2010).
Referencias:
Bryk, A.S., Sebring, P., Allensworth, E., Luppescu, S., & Easton, J.Q. (2010). Organizing schools for improvement: Lessons from Chicago. Chicago: University of Chicago Press.
Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., Harris, A., & Hopkins, D. (2006). Successful School Leadership. What it is and how it influences pupil learning. Londres: National College for School Leadership.
Robinson, V., Hohepa, M., & Lloyd, C. (2009). School Leadership and Student Outcomes: Identifying what works and why. Best Evidence Synthesis Iteration [BES]. Wellington: Ministry of Education.
