Columna de Simón Rodríguez estudiante Doctorado en Educación UAH/UDP.
El nuevo Sistema de Educación Pública (ley 21.040) presenta como una de sus bases la movilización y desarrollo de capacidades de quienes forman parte del sistema, e identifica a una nueva entidad intermedia denominada Servicios Locales de Educación Pública (SLEP) como responsables de este desarrollo. Situar la responsabilización profesional en los SLEP es coherente con el conocimiento que se está acumulando respecto del papel que juegan los niveles intermedios en la mejora escolar. Por una parte, se cuenta con evidencia internacional que las identifica como un factor que influye en los resultados, tanto a nivel general como en la reducción de diferencias entre estudiantes. Por otra parte, se identifica que influye en el trabajo tanto a nivel de unidad educativa como a nivel agregado de una red. Un tercer punto es la presencia de estrategias que comparten casos de sistemas locales con evidencias de mejora. Ejemplos de esto es el desarrollo profesional situado para líderes y profesores a nivel territorial, y una fuerte inversión en el liderazgo pedagógico a nivel de escuela y de distrito. Resulta entonces clave prestar atención a la labor que realizan los SLEP en el desarrollo de capacidades locales.
Los SLEP se encuentran abordando el gran desafío de fomentar capacidades a través del acompañamiento a los equipos de establecimientos, para lo cual despliegan un trabajo directo con cada escuela y en redes interequipos. En la práctica, conlleva generar y sostener una relación permanente entre asesores técnicos que forman parte de los niveles intermedios, con directivos y docentes de liceos, escuelas y centros de educación inicial. En esta columna identifico que el apoyo y el desarrollo de capacidades son claves para un sistema escolar público en proceso de instalación, y propongo tres tipos de movimientos para continuar fortaleciéndolo. Estos movimientos son:
- A nivel comprensivo: promover estrategias de apoyo relevantes y pertinentes implica ampliar la comprensión sobre el rol y agencia de los SLEP como entidad que forma parte de la institucionalidad pública. Es necesario transitar del enfoque que los sitúa como administrador de programas y transmisor de innovaciones, a una que lo comprenda con una participación activa en la interpretación de políticas nacionales, en el diseño y construcción de la organización local, y en la promoción de procesos de mejora a niveles agregados. En concreto, implica fortalecer la responsabilidad local en áreas de decisión específicas, en un entorno institucional que presenta una importante cantidad de procedimientos y normas que difumina la toma de decisiones locales.
- A nivel de prácticas: diseñar apoyos para una red implica integrar la diversidad de casos, leyendo las diferencias y similitudes que presentan los establecimientos. La investigación da cuenta que esto implica a lo menos dos puntos: diversificar las estrategias de apoyo, y desarrollar prácticas y recursos de quienes apoyan. Sobre el primer punto, la literatura identifica tres tipos de estrategias: un apoyo común que fije metas y brinde recursos generales, un apoyo diferenciado, y un apoyo dialogante. El apoyo común corresponde a objetivos, actividades y recursos disponibles para todos los establecimientos, en función de planes generales locales y con una menor contextualización a las condiciones de cada caso. En el apoyo diferenciado se adaptan recursos y actividades en función de condiciones de cada establecimiento y director o directora escolar, con el fin de alcanzar los objetivos generales. El apoyo dialogante es una estrategia basada en el aprendizaje conjunto en base a focos de mejora. Sobre el segundo punto de prácticas y recursos de quienes apoyan, estudios indican el modelamiento situado y en la acción, la elaboración y uso de herramientas locales, la amortiguación de diferentes solicitudes, la intermediación con otros actores y agencias locales, y la mantención en el tiempo de la comunicación y atención para un trabajo conjunto. En definitiva, se movilizan acciones y recursos profesionales que construyen una sociedad de pensamiento y acción para la mejora.
- A nivel de organización: poner recursos y energía en el apoyo conlleva tanto el cultivo de un liderazgo para el cambio sistémico al interior de estas entidades, como también explicitar criterios, expectativas y condiciones que fomenten la coherencia técnica y organizacional. En esta línea, se ha documentado el papel clave de los responsables que lideran y gestionan los sistemas locales, quienes enfrentan retos y toman decisiones que median el trabajo que realizan los profesionales a cargo del apoyo, e influyen en la trayectoria de un conjunto de establecimientos. A su vez, se describen casos en los cuales se realizan transformaciones en el diseño organizacional de estos niveles, modificando unidades y funciones, tanto de quienes cumplen con la tarea de apoyar, como de las otras unidades del nivel intermedio. Por ejemplo, se ubican a profesionales a cargo del apoyo en un nivel de alta responsabilidad dentro del sistema local; la asignación de recursos se encuentra alineada con las prioridades y enfoque de mejora del nivel local; se definen tiempos protegidos para el apoyo técnico con escuelas; se definen y revisan criterios para la distribución del número de establecimientos que apoya cada líder intermedio, entre otras medidas.
La instalación de los primeros 11 SLEP ha manifestado cuan profundo y complejo es la creación del nuevo Sistema de Educación Pública. No solo es un cambio en su arquitectura; es también una modificación importante en la gobernanza y liderazgo de un nivel que actúa activamente en el desarrollo de capacidades de quienes trabajan en jardines, escuelas y liceos. Los tres movimientos presentados en los párrafos anteriores buscan aportar a la consolidación del apoyo técnico de los SLEP, la cual es clave en la construcción de un sistema de educación público robusto.
Referencias:
- Anderson, S. (2017). Capacidades para el mejoramiento escolar en el nivel intermedio. En Mejoramiento y Liderazgo en la Escuela Once Miradas. Weinstein, J. y Muñoz, G. (editores). Santiago de Chile: Ediciones Universidad Diego Portales, Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo – CEDLE.
- Anderson, S., Uribe, M., & Valenzuela, J. P. (2021). Reforming public education in Chile: The creation of local education services. Educational Management Administration & Leadership. https://doi/10.1177/1741143220983327
- Goldring, E., Grissom, J., Rubin, M., Rogers, L, & Neel, M. (2018). “A New Role Emerges for Principal Supervisors: Evidence from six districts in the Principal Supervisor Initiative.” Commissioned by the Wallace Foundation.
- Honig, M. I., & Rainey, L. R. (2019). Supporting principal supervisors: What really matters? Journal of Educational Administration, 57(5), 445-462. https://doi.org/10.1108/JEA-05-2019-0089
- Leithwood, L. & Azah, V. (2017) Characteristics of High-Performing School Districts, Leadership and Policy in Schools, 16:1, 27-53, DOI: 10.1080/15700763.2016.1197282
